Por varias conversaciones con distintos responsables de concesionarios, llevo un tiempo constatando que las siempre complicadas relaciones entre marcas de coches y concesionarios han empeorado bastante en el último año.
Da la impresión de que ahora que parece que la situación empieza a mejorar y las ventas vuelven a subir a un ritmo constante, las marcas han decidido ponérselo difícil a sus redes de ventas.
En todas las casas cuecen habas
No estamos ante un fenómeno esporádico, que solo se produce en una marca en concreto, ya que es algo que cada vez se está generalizando más. Los comentarios suelen producirse en plena conversación sobre el sector y la actual situación económica.
Mientras que, en general, las empresas han visto con incertidumbre estos más de 300 días de gobierno en funciones, son muchos los jefes de ventas y gerentes de concesionario que consideran que el peor nubarrón que aparece en su horizonte no se ha despejado con la investidura de un nuevo presidente. De hecho, todos coinciden en afirmar que la mayor amenaza del sector no es ahora mismo la situación económica.
Aunque de todas las crisis se sale, la gran preocupación se origina por el cambio de actitud que las marcas a las que representan están teniendo con respecto a las redes comerciales.
Un jefe de ventas con más de 25 años de experiencia me llegó a asegurar el otro día que lo que estaba sucediendo en su marca no lo había visto jamás.
Según me explicó, el actual presidente de su marca en España provenía del sector de la posventa, al igual que el resto de su equipo. Ninguno de ellos tenía la más mínima experiencia vendiendo coches, pero incluso así se permitían dictar a toque de tambor las políticas comerciales que los concesionarios debían seguir sin posibilidad de negociación ni de adaptación a las condiciones específicas de cada zona.
Cuando no se cumplía con toda la retahíla de objetivos impuestos, los problemas con la marca estaban asegurados. Y es que este jefe de ventas me comentaba que a ellos no se les recriminaba que no vendiesen, sino que no vendiesen los modelos que la dirección quería.
Cómo funcionan las marcas de coches en España
Lo normal es que los fabricantes monten una sociedad mercantil en España cuya actividad principal es la distribución de vehículos de su propia marca.
Ellos compran los vehículos y se los revenden a los concesionarios, que son los encargados en última instancia de la colocación del producto final. Otro modelo –el de marcas con poco volumen– es el de llegar a acuerdos con una empresa española para que sea esta la que se encargue de la distribución de sus coches.
De una forma o de otra, las filiales españolas de los fabricantes de coches establecen contratos de franquicia con los distintos concesionarios. Como ocurre en cualquier franquicia, la marca les proporciona a sus concesionarios una imagen de marca, un prestigio, una identidad corporativa común, un know how, y el concesionario tiene que vender un determinado número de coches al año.
Si vende ese objetivo fijado por la marca, lo normal es que se hayan pactado unos incentivos adicionales en forma de rapel comercial. Y aquí es donde suelen comenzar los problemas, ya que esos incentivos cambian cada año y no vienen fijados en el contrato marco de franquicia. Esto significa que si un concesionario establece un plan de marketing en función de unas previsiones de ventas en concreto, se pueden encontrar con que esas previsiones varían mucho ya que los incentivos variables cambian por completo de un año para otro.
Cómo retribuye una marca de coches a un concesionario
Ya hemos visto que en la estructura de retribución hay dos elementos distintos.
Por una parte tenemos el margen de beneficio que obtiene el concesionario por la venta de cada coche. Este margen cada vez es más bajo por la propia competencia en concurrencia generada por los fabricantes.
La segunda fuente de ingresos de los concesionarios, de la que depende en gran medida la rentabilidad, es la retribución variable en función de objetivos. Si un concesionario obtiene el número de ventas pactado con la marca, entonces esta tiene que fijar una retribución adicional variable y a medida de cada fabricante.
Algunos pagan un porcentaje a mayores del precio franco fábrica del vehículo si se venden una serie de modelos en concreto, si se sobrepasan los objetivos hasta una cantidad estipulada o si se consigue una determinada penetración en el mercado local; mientras que otros incentivan determinadas políticas comerciales dando un porcentaje mayor de retribución por mejorar los índices de satisfacción de clientes, por cumplir con los estándares de la marca o por invertir en publicidad local una cantidad mínima.
El problema es que esta parte de la retribución no permite la más mínima negociación entre las partes. Se imponen unas políticas y no queda más remedio que cumplirlas. Y es aquí donde empiezan una gran parte de los problemas, pues las sociedades motoras en España suelen ligar unos objetivos con otros, para conseguir cambiar determinadas actitudes en los concesionarios.
El ejemplo de los descapotables
El ejemplo típico sería el de una marca que quiere vender más coches descapotables en España (un lugar donde nunca se han vendido muchos vehículos sin techo).
Lo normal es que el proceso comience con una reunión entre la fábrica y la directiva de la marca en España. La fábrica le comunica a los directivos que deben venderse más descapotables de un determinado modelo en España. A cambio de que se matriculen un número concreto de unidades, los directivos percibirán unos importantes incentivos.
¿Y cómo consiguen los jefes de la marca en España que sus concesionarios vendan más descapotables? Distribuyendo el número total de descapotables a vender entre el total de concesionarios. Si se han comprometido a vender 500 descapotables y la red comercial tiene 120 concesionarios, lo más probable es que le toquen 3 vehículos a cada concesión, dividiéndose los otros 200 entre los concesionarios de localidades con más población.
El problema del fabricante que se convierte en el problema del concesionario
Como habrás comprobado, en ningún momento piensan si el mercado será capaz de absorber ese número de unidades. Lo único que hacen es trasladar al campo de la concesión un problema de fabricación (originado por la falta de previsión o por no fabricar en función de la demanda).
La pelota, al final, pasa al tejado de los concesionarios, que en caso de que no sean capaces de vender los descapotables asignados tendrán que automatricularlos y comérselos con patatas (o usarlos los hijos de los gerentes, como escuché hace años).
Por otra parte, si el directivo de la marca de turno es una persona egocéntrica, despótica, poco empática con su red de concesionarios, puede ligar toda la retribución variable por cumplimiento de objetivos a la consecución de ese objetivo de matricular un número concreto de descapotables. Y si no se venden, tampoco se cobran el resto de incentivos conseguidos (como pueden ser los de objetivos globales, los del índice de satisfacción del cliente y los que tienen que ver con el cliente fantasma o el número de pruebas dinámicas realizadas).
De ese modo, se habrán cargado de un plumazo la poca rentabilidad que puede obtener un concesionario.
Conclusiones
Cada marca tiene sus propios problemas, pero en general todos provienen de la misma raíz: el escaso conocimiento de la realidad del concesionario y del mercado local por parte de los cuadros directivos de las marcas.
Es comprensible que estos tengan que dar cuentas y responder ante los fabricantes, que son los que pagan sus sueldos, pero también hay que entender que la relación entre concesionarios y marcas debe ser de igual a igual –win to win– y ahora mismo esto no es así.